Wer oder was Ihnen wirklich Energie raubt:

Nicht verwunderlich ist es in der gegenwärtigen Zeit, dass viele Top-Führungskräfte an Ihre physischen Grenzen kommen. Nicht, weil ihr Know-how abhandengekommen ist. Schon gar nicht, weil sie kein Licht am Ende des Tunnels sehen. Ihre Ziele sind nach wie vor glasklar im Fokus. Selbst mit den veränderten Marktszenarien der Coronapandemie sehen sie mehr Lösungen als Defizite und handeln konsequent danach. Energieraubend sind diverse Kollegen auf gleicher, höherer oder unterer Ebene, deren lethargische Schwarzmalerei über die wirtschaftliche Zukunft und dem daraus entstandenen hektischen Agieren teilweise Prozesse zum Erliegen bringen. Es reicht schon aus, eine solch destruktiv handelnde Person in einer elementaren, strukturellen Unternehmensaufgabe wie beispielsweise IT, Controlling oder Projektmanagement zu haben, um den Elan eines ganzen Teams zu lähmen. Natürlich sind für niemanden diese neuen Bedingungen und deren katastrophale Auswirkungen auf die Wirtschaft leicht zu handhaben. Aber wie heißt es so schön: „In Krisen zeigt sich, wer wirklich seiner Aufgabe und Position gewachsen ist.“ Schenkt man den unter vorgehaltener Hand getroffenen Aussagen einiger Bosse glauben, so kristallisiert sich im Moment in der obersten Führungsebene die Spreu vom Weizen. Natürlich nimmt derjenige, der sich mit seinem Verhalten im unkoordinierten Wahn befindet, sich komplett anders wahr. Das genau ist das Problem. Alle bemerken es nur die betroffene Person nicht. So bleibt scheinbar der starken Führungskraft, die sein ganzes Können zum Lösen der aufgetretenen Turbulenzen benötigt, nichts anderes übrig, als das unkontrollierte Agieren eines anderen, auszugleichen. Das bedeutet im Klartext: mehr Gespräche zu führen mit den vom hektischen Agieren betroffenen Personen; tiefer einarbeiten in fremde Kontexte; verteilen von Motivationsimpulsen im großen Rahmen und Mehrarbeit durch zusätzliches Begradigen von Fehlentscheidungen. Kein Wunder, dass in solch einem Szenario die Kraft langsam nachlässt.

Führen Sie klärende Gespräche

Dabei gäbe es weitaus energiesparende Möglichkeiten, dieses Problem zu lösen. Die leichteste, aber auch gleichzeitig herausfordernde Art und Weise wäre der betroffenen Person klar vor Augen zu führen, welche Auswirkungen ihr Handeln auf das komplette Unternehmen hat.

Je nach Charakterzug werden die meisten dieser Protagonisten dieses Feedback vehement von sich weisen. Im Gegenteil, da eine fantastische Rhetorik mit der Abneigung für getroffene Entscheidungen die Verantwortung zu tragen, oftmals einhergeht, kann es sogar so weit kommen, dass der Spieß umgedreht wird. Man selbst wird mit den abstrusesten Vorwürfen konfrontiert. Der Vorteil eines solchen Gesprächs liegt in der nun bewiesenen Erkenntnis: Darüber, dass nun sichergestellt ist, dass die hektisch agierende Person ihrer Position nicht gewachsen ist. Dass es nichts nutzen wird, dieser Person hilfreich unter die Arme zu greifen, da sie im Moment der Unterstützung flink aus der Panik heraus, eine weitere Baustelle im Unternehmen aufmachen wird.

Ziehen Sie Ihre schützende Hand zurück

So ist man am besten aufgestellt, wenn man sich ausschließlich um seinen Bereich kümmert, die geballte PS mit seinem Team auf die Straße bringt, während man nicht nach rechts und links schaut, durch den Tunnel gleitet, an dessen Ende immer das Licht wartet,

Hätten nur mehr der wirklich gut ausgebildeten, ergebnisträchtigen, loyalen und motivierenden Vorgesetzten Kenntnis davon, dass ein System sich schneller von unpassenden oder überforderten Führungskräften trennen kann, wenn sie ihre rettende Hand wegziehen würden, wäre allen geholfen. Dem Unternehmen. Der klug agierenden Führungskraft. Den vormals motivierten Mitarbeitern. Sogar die gescheiterte Führungskraft hätte eine Chance, sich neu zu erfinden, um kompetenter zu werden.

So ist mein Tipp heute für Sie: Sollten Sie sich in dem Text erkannt haben, dann gehen Sie mit aller Wucht in den Tunnel. Augen zu und durch!